講故事or做生意 Manner能成為星巴克的有效挑戰(zhàn)者嗎?
- 巨潮商業(yè)評論
- 2021-07-26 17:25:12
2019年5月,成立僅17個月的瑞幸咖啡登陸納斯達(dá)克,成為全球最快IPO公司。
在敲鐘現(xiàn)場,時任瑞幸咖啡CEO錢治亞發(fā)布了《瑞幸咖啡宣言》,宣言說道:“好的咖啡,其實(shí)并不貴……在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。”
然而,瑞幸的故事次年便戛然而止,2020年4月,瑞幸承認(rèn)財務(wù)數(shù)據(jù)造假,股價5次融斷跌掉80%,之后從納斯達(dá)克停牌退市進(jìn)入粉單市場。
但資本從未放棄尋找下一個星巴克。
現(xiàn)在看來,繼承了瑞幸故事的品牌正是Manner,作為消費(fèi)領(lǐng)域的“當(dāng)紅炸子雞”,Manner估值已超過20億美金,資方名單中的淡馬錫、美團(tuán)龍珠等也頗為豪華。
Manner的發(fā)展似乎也證明了瑞幸所倡導(dǎo)的高性價比、回頭客的戰(zhàn)略是能走通的,但可惜瑞幸用錯了方法。
不過,截至現(xiàn)在,Manner仍只有136家門店,且基本集中于上海,相較于瑞幸的4000余家、星巴克中國的5000余家仍有不小差距。那Manner能成為星巴克的有效挑戰(zhàn)者嗎?
講故事or做生意
起碼到現(xiàn)在為止,咖啡行業(yè)仍然需要生意型的商業(yè)模式?
作為神州系的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,瑞幸自出生那日起便含著金湯匙。2018年6月,瑞幸宣布獲得來自陸正耀的約1.9億美元的天使輪融資及大鉦資本、愉悅資本等2億美元A輪融資。
之后從融資到上市也一路通暢,幾乎沒有遇到任何問題,甚至可以說其咖啡新零售的故事從誕生那天起就是講給資本市場的,諸如流量池、大數(shù)據(jù)等等。
而Manner則是源于一家兩平米的夫妻店,創(chuàng)始人韓玉龍之前的職業(yè)則是咖啡培訓(xùn)講師,這使得Manner一直以來走的就是實(shí)打?qū)嵉牧闶鄣曷肪€,注重單店盈利。
雖然瑞幸與Manner都是以高性價比的咖啡作為核心產(chǎn)品,但團(tuán)隊的基因不同決定了兩者截然相反的戰(zhàn)術(shù)路徑。
瑞幸選擇的是經(jīng)營現(xiàn)金流的平臺模式,即通過融資、開店、補(bǔ)貼、擴(kuò)張的做法在最短時間內(nèi)占領(lǐng)市場后,以此達(dá)到扭正利潤的效果。
在瑞幸2019年的全球合作伙伴大會上,錢治亞宣布將在2021年底建成門店10000家,這便是證明。
不過,以低價搶占市場的瑞幸,最終也被低價形成的刻板印象所拖累,并沒有產(chǎn)生預(yù)料中的復(fù)購率。
以瑞幸最近補(bǔ)發(fā)的2019年財報為例,公司2019年實(shí)際收入為30.3億元,虛增收入21.1億元(其中二季度2.5億元、三季度7億元、四季度11.7億元)。
然而2019年一季度瑞幸的營收就已達(dá)到4.8億元,此時瑞幸的門店數(shù)為2400家,隨后的三季度中,瑞幸新開了2100家門店,但僅帶來10億元的銷售增長。
因此,最有可能的情況是實(shí)際老門店季度環(huán)比大幅度的同店負(fù)增長。這究竟是大規(guī)模財務(wù)造假的原因,還是大規(guī)模財務(wù)造假的結(jié)果還不得而知,但無法養(yǎng)成咖啡消費(fèi)習(xí)慣,一定是其中最核心的原因之一。
而這也正是Manner這樣的模式得以成立的前提——咖啡在中國依然是一門慢生意,仍需要長周期的培養(yǎng)用戶習(xí)慣。
擁有一個對咖啡有消費(fèi)習(xí)慣的群體,就意味著把慢生意做到了高粘性、高復(fù)購率的程度。單店盈利能力極強(qiáng)的Manner,自然成為了資本極力追逐的標(biāo)的。
Manner的生意經(jīng)
Manner的經(jīng)營狀況為什么優(yōu)于瑞幸?
“不可勝在己,可勝在敵。”
這句話似乎生動反應(yīng)了Manner的發(fā)展歷程,歸根結(jié)底,Manner近來在一級市場的火熱表現(xiàn),很大程度上還是由于瑞幸的錯誤。
若從企業(yè)經(jīng)營層面拆分,為什么同樣是高性價比咖啡的故事,Manner能賺而瑞幸卻只能虧?
對于Manner而言,諸如小杯裝、小場地的故事已經(jīng)被強(qiáng)調(diào)太多次,巨潮在這一方面也不過多贅述,但有另一點(diǎn)核心經(jīng)營特征是非常值得大書特書的:不做外賣。
韓玉龍曾解釋道:“咖啡是一種有機(jī)的飲品,每時每刻都在發(fā)生變化,隨著溫度的下降,酸度會上升,順滑度會下降,咖啡和牛奶會分層,原本醇香的咖啡就會變成了一杯酸苦的“藥水”。為了賺這一筆‘快錢’而損失掉品牌的信譽(yù),得不償失。”
用商業(yè)化的語言解釋則是,咖啡對配送時效性有極高的要求,這無疑會帶來高額的配送成本,而這與高性價比的初衷是違背的。
作為佐證的是,2018年,餓了么與星巴克聯(lián)合推出的“專星送”,據(jù)蜂鳥即配高級總監(jiān)劉歆楊透露:“每張星巴克專星送訂單平均8分鐘之內(nèi)就可以出餐,在配送端,用戶從下單到送達(dá)平均只需要18分鐘。”
哪怕是以外賣起家的瑞幸,也在受配送成本所累。2018年一季度,瑞幸的配送費(fèi)在總成本的占比為10%,一年之后這個數(shù)字就飆升至56%。
之后,錢治亞在公開場合曾表示:“單純的外賣模式?jīng)]有生命力,瑞幸的主打模式是快取并非外送,希望能將門店開進(jìn)寫字樓和企業(yè)。”
在當(dāng)時錢的判斷并沒有引起太多的反應(yīng),但實(shí)際上可以看做是對外賣模式的反思,但最終瑞幸的戰(zhàn)略目標(biāo)也并沒有完成。將快取這一模式做到極致的正是Manner,根本不提供外賣縮小了其市場規(guī)模,但也使其節(jié)省了所有的配送費(fèi)用。
難講的增長故事
Manner的單店模型只適用于特定區(qū)域。
一言概之,Manner的模式則是,主要在寫字樓與商場租用小塊場地,以快取的方式,為消費(fèi)者提供高性價比咖啡。
但即便是一個從開始就明確了小而美的模式,想要跑通也需要滿足諸多前提。
先說區(qū)域,咖啡實(shí)體店的形式天然需要消費(fèi)者具備咖啡消費(fèi)的習(xí)慣,而這無疑就排除了大批三四線城市,畢竟瑞幸已經(jīng)證明了補(bǔ)貼是改變不了用戶習(xí)慣的。
Manner的官網(wǎng)數(shù)據(jù)也顯示,其136家門店中有122家位于上海,作為改革試點(diǎn)的窗口,上海對于西方文化有先天的適應(yīng)性?!渡虾?Х认M(fèi)指數(shù)》報告顯示,上海每萬人咖啡館擁有量為2.85家,這一數(shù)字也已經(jīng)達(dá)到了倫敦、紐約和東京等城市的平均水平。
也就是說,國內(nèi)城市中,上海消費(fèi)者對于咖啡的接受度非常高,這是整個行業(yè)所期盼的。
不過,這一模式能否順利推廣至其他一二線城市仍值得懷疑,畢竟與互聯(lián)網(wǎng)公司不同,聚焦于生活服務(wù)的業(yè)態(tài)有著極強(qiáng)的區(qū)域壁壘。
以巴奴毛肚火鍋為例,其西安賽格廣場店日均翻臺率可以超過8,但其上海人廣來福士店的生意卻較為冷清。
36氪此前的報道也顯示,經(jīng)過一年爬坡期之后,北京、深圳兩地門店已基本能夠穩(wěn)定在日銷1萬元左右,但蘇州、成都的門店營業(yè)額則未能達(dá)到這一業(yè)績。
再說選址,哪怕是在上海,Manner的門店也多集聚于寫字樓與沿街店鋪,畢竟高客流量也是快取模式成立的前提。
Manner的購買場景一般是日常吃飯或上班途中的順手購買,因此,選址一般對辦公樓密度、白領(lǐng)數(shù)量有一定要求,類似奈雪新推的PRO店,但嚴(yán)苛的選址要求也是其發(fā)展路上的一大瓶頸。
最關(guān)鍵的問題還在于標(biāo)準(zhǔn)化,不同于星巴克、瑞幸等使用的全自動咖啡機(jī),Manner采用的是半自動咖啡機(jī)。簡單理解的話,那就是Manner擁有更好口感的同時,也有著更高的操作門檻。
為此,Manner在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)只找有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師,直到疫情之后才轉(zhuǎn)變招聘要求。但相較而言,不夠標(biāo)準(zhǔn)化的流程,無疑也桎梏了Manner的進(jìn)一步發(fā)展。
寫在最后
“中國是品牌的天堂,也是品牌的地獄。這里的消費(fèi)者可以接受各種創(chuàng)新的產(chǎn)品和業(yè)態(tài),但口味變化也是最快的”,Tim Hortons中國區(qū)CEO盧永臣曾說道。
在咖啡領(lǐng)域,這一論斷也被演繹了無數(shù)遍,從連咖啡到瑞幸再到Manner,無數(shù)新品牌都在試圖演繹星巴克的千億傳奇,但可惜成者寥寥。
不過資本市場依然在持續(xù)下注,哪怕是在粉單市場的瑞幸,市值也漲逾十倍,補(bǔ)發(fā)2019年財報之后,瑞幸甚至一度大漲22.08%。
瑞幸粉單市場走勢圖
這場咖啡領(lǐng)域的戰(zhàn)爭,看起來似乎仍要持續(xù)很長一段時間。(董二千)
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